Автор — Юлия Чухно, executive- и бизнес-коуч, руководитель проекта «Чухно и Партнеры», руководитель проекта Nova Terra Coach Training & Corporate Development в России и СНГ, ассоциированный коуч Центра Креативного Лидерства (CCL), Wings, Management Futures.
Эта статья — размышление на тему человеческого капитала. Что есть сотрудники в период кризиса? Какова эволюция терминов, описывающих людей в контексте организации? Основная тенденция отношения к персоналу в современном менеджменте и связь теории о человеческом капитале с практикой наиболее эффективных менеджеров мира. Почему и как таланты, уважение системных порядков и осознанность выбора способов действия становятся основой успеха и счастья человека и организации.
Ключевые слова: Человеческий капитал, перемены и изменения, мудрость лучших менеджеров, таланты, базовые системные принципы
Кризис… Кризис!… Кризис… — слышим мы на каждом шагу. Почти каждый уже в той или иной мере столкнулся с его последствиями в виде смены работы, изменения уровня доходов, объемов работы, смены образа жизни или некоторых привычек. Или просто наблюдает, что происходит с окружающими людьми.
Мы уже выучили, что китайские иероглифы для слова «кризис» означают одновременно «опасность» и «возможность». Мы смотрим и слушаем новости, обсуждаем сплетни и слухи, просачивающиеся «из достоверных источников», прислушиваемся к внутреннему голосу, выбирая направление дальнейшего движения. Мы активно вспоминаем опыт предыдущих кризисов, экономических и личных, и ищем эффективные стратегии выхода из сложившейся ситуации.
Насколько вы относите себя к той категории, которая в предыдущем абзаце обозначена местоимением «мы»? Насколько вы в нынешней ситуации бодры или подавлены, оптимистичны или скептичны, готовы действовать и действуете, или ждете какого-то подходящего момента удачи?
Согласитесь, кризис – это не то состояние, в котором легко и приятно находиться. Зато это именно тот момент, когда приходит время встретиться лицом к лицу со своими представлениями, иллюзиями и самообманом, а затем, посмотрев в глаза реальности, понять, что пора что-то менять в себе, в организациях, где мы работаем, и в мире в целом. Именно тут начинается самое интересное…
Предыстория: личный кризис
Это случилось однажды холодным зимним вечером, а точнее ночью, несколько лет назад. Я в очередной раз обнаружила себя сидящей за компьютером в офисе. Время – почти половина первого. Половина первого ночи. А я – в офисе. На мобильном несколько неотвеченных вызовов из дома и от друзей, почти забывших, как я выгляжу. Перед глазами ненавистная Тудуйка (от англ. To Do List) – список неотложных дел на нескольких страницах. Наверное, если бы кто-то в этот момент заглянул ко мне, в моих глазах и фигуре он увидел бы немое отчаяние. Сил не было даже на то, чтобы доползти до офисной кухни и зарядить себе двойную порцию добротного капучино. И я задумалась – что происходит?
Как случилось, что я, успешная женщина с хорошим образованием, имеющая любящую семью, интересную и достойно оплачиваемую работу в престижной компании, и высокий по сравнению с большинством соотечественников уровень жизни, эмоционально оказалась в ситуации похожей на другой, гораздо более отчаянный сюжет, который наблюдала за несколько дней до того самого вечера?
У магазина стояла женщина. Весь ее вид был молчаливым криком о помощи. Она не была пьяницей или опустившейся. Она просто была в отчаянии. Ее взрослый сын не хотел работать, но регулярно требовал у нее денег. А она не могла ему денег не дать. Потому что сын. Потому что жалко. Потому что если она не даст, он может кого-нибудь ограбить, а она не хочет, чтобы сын сидел в тюрьме. А денег у нее сейчас нет. И она боится идти домой.
Я поймала себя на мысли, что тоже не хочу идти домой. По иным, нежели у несчастной незнакомки, соображениям — мне не хотелось выслушивать от близких противоречащие друг другу обвинения в трудоголизме, гиперответственности и безразличии к интересам семьи и т.д. и т.п. – но, тем не менее, результат был один. От вкуса жизни осталась лишь усталость и страх, что любой следующий шаг потребует сил, которых уже нет.
Это осознание стало поворотной точкой. Я дала себе слово, что я это изменю. И я это сделала. Как? Сначала открыла ежедневник. Наугад. На странице среди многих прочих слов было слово: ТРЮФЕЛЬ.
Я рассмеялась и поехала домой. Точка невозвращения была пройдена. Процесс изменений начался.
Шкала выбора: Перемены или Изменения?
Врач – Больной, на что жалуетесь?
Пациент – На жизнь…
(Из подслушанного)
Словно предчувствуя грядущий кризис, в конце 2007 – начале 2008 мы с коллегой решили провести цикл мастерских в стиле коучинг для тех, кто готовится к изменениям в жизни. И дали ему название «Жизнь в Переменах». На первой же встрече же возник вопрос: Перемены и Изменения – это одно и то же? Если нет, то в чем отличие?
Стремительный мозговой штурм, сверка гипотез и мы совместными усилиями зафиксировали ощущаемую всеми разницу в смыслах – это степень влияния человека на то, что происходит, управляемость процессов.
Перемены – то, что происходит помимо нас и нашей воли, заставляет реагировать и принимать то, что происходит. Изменения оставляют долю свободы, более того, мы сами можем становиться источником и двигателем изменений. Мы исследовали разные степени свободы человека во влиянии на процессы, механизмы настройки на нужный уровень изменений, опробовали различные техники продвижения на эти уровни и знаете что обнаружили? Каждый из участников этих мастерских, вне зависимости от образования, социального статуса и места работы, смог достаточно быстро достичь значимых позитивных управляемых изменений в своей жизни и вошел в мировой экономический кризис в состоянии «на волне».
Как это соотносится с темой о человеческом капитале? Прямо. Каждый из тех, кто исследовал с нами Перемены и Изменения, осознал свой собственный кризис, не имеющий отношения к мировому финансовому, усилил его, используя как инструмент развития, сознательно изменил подход к инвестициям в свой человеческий капитал, и перешагнул принципиально важную границу между знанием-пониманием и действием, основанном на знании и понимании. Каждый выбрал свою осознанную позицию — быть Автором своих Изменений.
А в каком мире живете вы – в мире Перемен или в мире Изменений?
Люди в компании: неизбежное зло или источник изменений к лучшему?
Разница между двумя полярными взглядами на то, что есть сотрудники в организации, лежит примерно в той же плоскости, что и отношение к Переменам-Изменениям. Когда беседуешь с руководителями некоторых компаний, порой возникает ощущение, что для них сотрудники – это неизбежное зло, от которого, к сожалению, никак нельзя избавиться. А потому нужно всячески выстраивать линии обороны и защиты. Такими «заслонами» могут быть регламенты, системы штрафов и дисциплинарных взысканий, бывает, даже схемы мотивации сотрудников выглядят как защита от работников. И начальники, и подчиненные сетуют, что система неэффективна, все недовольны, текучка кадров усиливается, бизнес буксует, клиенты постепенно начинают уходить к конкурентам… Знакомый сюжет? Сколько компаний, на ваш взгляд, сейчас находится в такой ситуации?
К счастью, несмотря на все происходящее, встречаются менеджеры, для которых люди – это сокровище, растущий капитал и постоянный источник развития. Именно их мы, коучи, с радостью выбираем в клиенты, потому что только с теми руководителями, кто готов видеть в людях таланты, источник роста и силу, можно двигаться в сторону осознанных изменений к лучшему. Это факт, доказанный многолетней практикой лучших менеджеров всего мира.
Шкала выбора: Рабсила или Человеческий Капитал?
Помните знаменитую фразу «Как корабль назовешь, так он и поплывет!» Если проследить эволюцию терминов, обозначающих людей в контексте бизнеса и экономики, выстраивается следующая смысловая последовательность:
- рабочая сила, трудовые ресурсы,
- кадры, персонал,
- человеческие ресурсы,
- человеческий капитал.
Ощущаете разницу?
Когда читаешь определения, как они даны в словаре терминов по управлению персоналом [4], возникает определенная картина.
РАБОЧАЯ СИЛА — физические и духовные способности человека, которые используются им в процессе труда при создании товаров или оказании услуг. Различают квалифицированную и неквалифицированную Рабочую Силу. Неквалифицированная Рабочая Сила представляет собой способности работника, не имеющего специальной подготовки. Квалифицированная Рабочая Сила есть специфически развитая способность к труду, используемая для выполнения сложного труда. Чем продолжительнее подготовка работника, тем выше уровень его знаний и навыков, следовательно, выше уровень квалификации и его конкурентоспособность на рынке труда, но тем и выше стоимость (цена) Рабочей Силы. Традиционно в отечественной экономической литературе под Рабочей Силой понимается способность к труду определенного качества. Рабочая Сила представляет потенциальную способность к труду, а сам труд — это функционирующая Рабочая Сила (функционирующая способность).
ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ — главная производительная сила общества, носители (субъекты) отношений, складывающихся в процессе формирования, распределения и использования Трудовых Ресурсов. Независимо от целей использования Трудовые Ресурсы можно рассматривать как экономическую и планово-учетную категории.
Возникает ощущение, что оба термина — интеллектуальные конструкции, что-то вроде описаний механического объекта, которому присущи некоторые закономерности. Логично, упорядоченно и абсолютно обезличенно.
КАДРЫ — основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций. Характеристика Кадров: их численность, состав, структура (профессиональная, квалификационная, должностная, половозрастная).
ПЕРСОНАЛ (лат. personalis — личный) — личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками. Существенным признаком Персонала является наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем. Как правило, эти взаимоотношения оформлены трудовым договором (контрактом), хотя и не исключен вариант отсутствия формального юридического оформления найма. В последнем случае Персонал лишается гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. Еще один важный признак Персонала — обладание определенными качественными характеристиками. Обладание работником теми или иными качественными характеристиками определяет структуру Персонала организации по категориям: руководители, специалисты, другие служащие, рабочие. Все категории Персонала, в свою очередь, могут структурироваться по профессиям, специальностям, квалификационным признакам. Условия найма, уровень качественных характеристик, их развитие определяют деятельность в конкретной должности или на конкретном рабочем месте, т.е. определяют положение работника в организационной структуре. Это положение связано с выполнением какой-либо цели или задачи. Персонал работает на обеспечение определенных целей организации. Кроме того, ее работники обладают собственными целевыми установками. Эффективность работы Персонала во многом определяется тем, насколько цели каждого работника адекватны целям организации.
А в этих терминах сквозит директивный контрольно-учетный подход, «менеджмент в ежовых рукавицах»[7]. Работник, сотрудник уже начинает восприниматься как единица, выделяться из фона «персонала», но эта единица небезопасна, и потому требует классификации и оценки. Критерии оценки задает организация, попробуйте не вписаться в ее прокрустово ложе.
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ – понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. Понятие «Человеческие Ресурсы» более емкое, чем «Трудовые Ресурсы» и «Персонал», т.к. содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Специфика Человеческих Ресурсов в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.) состоит в следующем:
а) люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механическая; процесс взаимодействия между субъектом управления и людьми является двусторонним;
б) вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или отдельной организации;
в) люди выбирают определенный вид деятельности (производственный или непроизводственный, умственный или физический), осознанно ставя перед собой определенные цели.
Поэтому субъект управления должен предоставлять все возможности для реализации этих целей, создавать условия для воплощения мотивационных установок к труду. Человеческие ресурсы являются конкурентным богатством любой организации. В 70-х гг. отделы кадров, отделы управления персоналом многих американских фирм и компаний переименованы в отделы Человеческих Ресурсов, где наряду с традиционными функциями (найм и отбор персонала, обучение, деловая оценка и др.) стали выполняться функции по стратегическому управлению Человеческими Ресурсами, формированию кадровой политики, разработке программ развития персонала, планированию потребности в Человеческих Ресурсах и т.п.
На этом этапе формирования смыслового поля, связанного отношением к людям в организациях, наконец, начинает проявляться осознание того, что человек и люди – это разное, что люди – это ценность, причем, ценность развивающаяся и требующая внимания и заботы. Есть только одно «НО». Ключевое слово в этом термине – «Ресурсы», а ресурсы – это запасы, источники чего-нибудь, средство, к которому обращаются в необходимом случае [3]. Ресурс, как правило, воспринимается как то, что, есть, дано, чем можно пользоваться. А многие ли заботятся о восстановлении ресурсов? Вот тут то и начинается новый качественный поворот.
В начале 60-х годов Теодор Шульц (Theodore Schultz), получивший в 1979 году Нобелевскую премию за новаторские исследования в области экономики развивающихся стран, ввел в лексикон экономистов понятие «Человеческий Капитал». Он дал ему такое определение:
«Все человеческие ресурсы и способности являются или врожденными, или приобретенными. Каждый человек рождается с индивидуальным комплексом генов, определяющим его врожденный человеческий потенциал. Приобретенные человеком ценные качества, которые могут быть усилены соответствующими вложениями, мы называем Человеческим Капиталом» [6].
Часто ли вы встречаетесь с этим понятием, пользуетесь этим термином? Могу поспорить, если вы не специалист в этой области, оно вряд ли входит в ваш повседневный лексикон. И даже в популярных словарях HR-терминов он, увы, не всегда встречается. Если заглянуть в тот же Интернет-словарь терминов по управлению персоналом, который цитировали выше, вы не увидите там термина «Человеческий капитал», но найдете «Человеческий интеллектуальный капитал».
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ КАПИТАЛ — капитал, воплощенный в людях в форме их образования, квалификации, профессиональных знаний, опыта. От размеров Человеческого Интеллектуального Капитала зависят трудовые возможности работников, эффективность трудовой отдачи, производительность, культура и качество труда.
Современные исследователи человеческого капитала помимо образования и профессиональной подготовки называют его составляющими здоровье, мотивацию и общую культуру, влияющие на качество и производительность труда человека, и определяющие уровень прибыли, дохода, который получает сам сотрудник и компания от деятельности сотрудника.
А вы в каком смысловом поле живете?
Парадоксы образования: Знание — Сила?
Если бы меня спросили, каков основной лозунг современной системы образования, я бы ответила что это «Знание – Сила». И факт, что в словаре HR-ов можно найти «Человеческий Интеллектуальный Капитал», но нет статьи «Человеческий Капитал», это лишь косвенное подтверждение сего факта.
Вспомните, сколько предметов вы освоили в школе. Сколько в училище / техникуме / институте / университете / академии? Что из изученного вы используете в своей каждодневной практике? Что бывает нужно – полезно раз в месяц? Раз в год? Какие знания, умения и навыки оказались реально необходимыми?
Если вы сосредоточенно инвестируете в такое исследование некоторое время, минут хотя бы 30, а не совершите всепонимающий кивок головой из разряда «я и так знаю, что полезного было не так уж и много» или «это сложно перечислить, даже стараться не стоит», вы сможете обнаружить, что ваши знания делятся как минимум на две группы: фактические и экспериментальные. Фактические знания – это то, что вы уже знаете или получили как наследство от других людей, а экспериментальные – то, что вы добыли сами, действуя и наблюдая за происходящим с вами, вокруг вас, и сопоставляя, пропуская через себя это происходящее.
Если более пристально посмотреть на ваши экспериментальные знания, вы можете обнаружить их динамичность и разнородность. Возможно, вы обнаружите, что часть экспериментальных знаний в процессе жизни переходит в категорию фактических, часть относится к вашим предпочтениям, убеждениям и ценностям и во многом определяет их, а еще одна часть, совершенно особенная, определяет то, как устроен ваш личный процесс добывания и обработки новых экспериментальных данных.
А теперь посмотрите на окружающих вас людей, особенно на тех, с кем вы долго были рядом – ваших близких, одноклассников, сокурсников, коллег по работе. Насколько вы с ними похожи? Насколько одинаково вы воспринимаете происходящие вокруг события? Насколько похожи выводы, которые делаете вы и они из одних и тех же событий, насколько отличаются ваши и их решения в аналогичных ситуациях? Даже если у вас есть брат или сестра, и вы учились в одном классе и одном институте, вы наверняка найдете больше различий, чем сходств. А значит, есть нечто более значимое, что определяет ваши смыслы и стратегию действий, чем объем информации, которую вы получаете извне.
Прелесть экспериментальных данных заключается в том, что они поддаются проверке, а выводы из них помогают корректировать картину мира, чтобы сделать ее более эффективной.
Поскольку в оценке человеческого капитала связь между уровнем образования и доходом, который получает человек, является измеримым показателем, достаточно легко найти факты, доказывающие, что знание – сила, а точнее, что более высокий уровень образования дает возможность человеку получать более высокие доходы от работы. Статистика, которую ведут в США, показывает, что в 2007 средние показатели дохода работников со степенью бакалавра были почти на две трети выше, чем для сотрудников со средним образованием, а магистры зарабатывали на 20% больше, чем выпускники колледжей. Для сравнения, в 1975 году работники, окончившие колледжи, получали годовой доход на 60% больше, чем сотрудники со средним образованием. За последнюю четверть века ежегодный доход выпускников колледжей рос стабильно и к 2000 году он был примерно в два раза выше, чем у выпускников средних школ. За следующие четыре года тенденция изменилась и к 2004 году сотрудники с дипломом колледжа стали зарабатывать в среднем на 80% больше, чем работники со средним образованием [8]
«Инвестиции в образование являются основным, наиболее широко распространенным и глубоко исследованным направлением инвестиций в человеческий капитал. Согласно данным ЮНЕСКО, 60% разницы в доходах людей приходится на разный уровень образования, а 40% — на все остальные факторы (здоровье, природные способности, социальное происхождение)» [2]. Особенно много дискуссий в среде исследователей человеческого капитала идет вокруг того, насколько значимым является фактор способностей. К счастью, экспериментальные данные проливают свет на эту тему.
Принципы управления человеческим капиталом: «Сначала надо нарушить все правила!»
«Сначала надо нарушить все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому?» — под таким провокационным названием в 2005 году на русском языке были опубликованы результаты одного из самых крупномасштабных исследований Института Гэллапа в области менеджмента [1]. Проведенные в течение 25 лет интервью с 80 000 менеджеров, более чем с миллионом сотрудников компаний самого различного профиля, экономические показатели разных подразделений этих компаний — все это стало исходными данными для определения самых важных факторов, обеспечивающих успех бизнеса и ключевых принципов успешного управления людьми.
Потребность в таком исследовании возникла с все возрастающим пониманием инвесторами того, что финансово-экономические инструменты больше не могут служить надежным показателем реальной стоимости бизнеса. Когда большая часть стоимости современных компаний находится «между ушами ее сотрудников» [1], инструменты и идеи, позволяющие компаниям максимально эффективно строить отношения с персоналом, приобретают все возрастающую ценность.
Что интересно, в поисках вопросов, которые могут помочь измерить основные характеристики хорошего рабочего места, исследователи затронули методологические основы менеджмента. Изучая и сравнивая, что делают наиболее успешные, средние и отстающие менеджеры и подразделения компаний, они опровергли целый ряд общепринятых стереотипов, на которых строятся системы отбора, обучения и развития персонала в большинстве современных компаний и внесли ясность в понимание того, какую роль играют способности в успехе бизнеса.
| Распространенные стереотипы
|
Принципы, которыми руководствуются лучшие менеджеры |
| Для работников важен имидж компании и компенсационный пакет | Именно отношения с непосредственным руководителем определяют, как долго сотрудник будет оставаться в компании и насколько эффективно будет там работать |
| При отборе сотрудников на конкретные роли важен опыт, интеллект и целеустремленность | Работников нужно отбирать, исходя из их талантов, а не просто опыта, ума или силы воли. Только нужные таланты являются предпосылкой успешного исполнения любой роли |
| Каждый человек может стать таким, каким захочет, если сильно постарается | Люди почти не меняются Не теряйте время, пытаясь вложить в людей то, чего им не дано от природы Старайтесь выявить то, что в них заложено Все это достаточно трудно |
| Талант – это уникальное, редко встречающееся свойство | Таланты – это возобновляемые модели мышления, чувств или действий, которые могут продуктивно применяться, и они являются довольно распространенным явлением |
| Каждый может добиться всего, если этого захочет | Мастерство невозможно без таланта |
| Некоторые позиции не престижны, эти роли настолько легки, что для их исполнения не требуется талантов, они являются лишь стартовой площадкой для карьерного роста | Некоторые люди имеют призвание к выполнению таких «не престижных» обязанностей и действительно получают удовлетворение от хорошо проделанной работы |
| Обращайтесь с людьми так, как хотите, чтобы они обращались с вами | Обращайтесь с людьми так, как они хотят, чтобы с ними обращались |
| Обращайтесь со всеми одинаково | Вкладывайте свое время и внимание в наиболее талантливых сотрудников |
| Хорошее – это противоположность плохого, если вы хотите понять, в чем заключается превосходное исполнение работы, выясните причины неудач | Изучайте лучших, именно понимание того, как они достигают выдающихся результатов, поможет определить, какие таланты нужны для исполнения данной роли. Стимулируя подчиненного, надо сосредоточиться на его сильных сторонах, а не на слабых |
| Менеджер должен ставить цели, показывать правильные способы работы и добиваться, чтобы каждый подчиненный освоил их | Формулируя ожидания, нужно четко определять желаемый результат, а не расписывать работу по шагам. Задача менеджера – быть катализатором профессионального развития сотрудников |
| Карьера — это рост по служебной лестнице; каждый человек, независимо от занимаемой должности, мечтает о скорейшем повышении | Человека нужно развивать, помогая ему найти свое место, а не подняться на следующую ступеньку служебной лестницы |
Как вы, возможно, заметили, одним из наиболее часто встречающихся в левом столбце слов является «талант». Талант, понимаемый значительно шире, нежели это принято в обыденном сознании. Талант, который является центром философии эффективности бизнеса и профессионального развития, в которой менеджер исполняет четыре основные роли:
- выбрать человека,
- сформулировать свои ожидания от его работы,
- стимулировать его и
- помогать его росту.
Конечно, можно возразить, что во время кризиса заниматься изменением системы управления, менять стиль менеджмента и искать таланты, это дело непосильное. Речь вовсе не об этом. Просто посмотрите, насколько принципы лучших менеджеров реализуются в вашем бизнесе. Посмотрите беспристрастно на то, что работает, а что не работает, обратите внимание на разницу между исполнением своих обязанностей талантливыми сотрудниками и средними.
Посмотрите честно в зеркало: вы знаете свои таланты? Насколько вы используете их в своей нынешней роли, на своем рабочем месте? И тогда вы сможете начать делать реальные шаги в сторону изменений к лучшему в своей жизни и жизни организации.
Возможность: Философия Трюфеля
Какие ассоциации возникают у вас при слове «Трюфель»? Возможно, для кого-то это вкус конфет детства, воспоминание о празднике, аромат трюфельного масла в добротной итальянской пиццерии или вкус блюда изысканной французской кухни. Для меня «Трюфель» – это самая яркая метафора таланта.
Подобно самым дорогим на земле грибам, таланты, способности, одаренность очень часто оказываются как бы скрытыми. Сам человек считает их чем-то обычным, ведь он такой, какой он есть. Он к себе привык, для него и для его ближайшего окружения то, что есть – это норма. Для него талант то же самое, что трюфель для крестьянина, не обремененного гурманством, или для голодного путешественника, которому посчастливилось откопать его – еда, необходимая для того, чтобы поддержать силы.
О некоторых из своих выдающихся качеств человек может знать и использовать их, но, как показывает практика, большинство естественных природных талантов, особенно те, которые не воспринимаются как таланты в массовом сознании, остаются вне зоны осознанного внимания. А порой они даже вредят своему обладателю. Такой талант как любовь к точности, если не находит должного применения, оборачивается занудством, а гипертрофированная способность брать ответственность на себя может довести до хронической перегрузки и выгорания.
Для того чтобы таланты раскрылись и стали реальной ценностью, нужна благоприятная среда, в которой они могут найти применение, и знающие люди, гурманы, те, кто знает их истинную ценность и способны заметить и поддержать развитие таланта в нужном направлении, помочь найти ему наилучшее применение. Именно такую функцию берут на себя лучшие менеджеры, именно в этом заключается их уникальный талант – видеть таланты других людей, находить им лучшее применение, терпеливо и требовательно взращивать их.
И конечно важно, особенно в контексте нашего постоянно меняющегося мира, чтобы сам человек осознавал, что именно он несет ответственность за то, что с ним происходит. Чтобы он сам прилагал усилия для поиска и раскрытия своих талантов, и сознательно выбирал для себя развивающую и формирующую среду, искал поддержки знающих и понимающих.
Простой смысл того, что я называю практической Философией Трюфеля, заключается в следующем:
- Каждый человек – особенный и каждый обладает своим особенным потенциалом.
- То, что тебе дано от природы, может стать ценностью и приносить пользу тебе и окружающим, если используется по назначению. Первые шаги – это понять, безоценочно наблюдая и сравнивая себя с другими, что тебе дано и где это может найти применение. И начать действовать, нащупывая и изучая свои таланты.
- Обращать внимание на то, где тебе легче всего учиться и какие действия дают тебе ощущение подъема энергии, настроения и удовлетворенности – именно это является признаками наличия таланта.
- Станет ли данное тебе реальной ценностью, зависит от степени осознанности и совместных целенаправленных усилий – твоих и тех, кого ты выбираешь в наставники. Вторые шаги – проверять гипотезы, «смотреть в зеркало» и искать тех, кто готов давать тебе качественную обратную связь.
- Уважать себя и других. Доверять себе и другим. Давать то, что есть у тебя, с радостью, принимать то, что дают тебе другие, с благодарностью.
- Постоянно раскрывать и выращивать новые таланты в себе и других, создавая вокруг себя атмосферу успеха, счастья и благополучия.
Насколько вы сами и компания, в которой вы работаете, исповедует Философию Трюфеля?
Куда смотрит мир: капитал счастья?
Большой пёс, увидев щенка, гоняющегося за своим хвостом, спросил:
— Что ты так гоняешься за хвостом?
— Я изучил философию, — ответил щенок, — я решил проблемы мироздания, которые не решила ни одна собака до меня; я узнал, что лучшее для собаки — это счастье и что счастье моё в хвосте, поэтому я гоняюсь за ним, а когда поймаю, он будет мой.
— Сынок, — сказал пес, — я тоже интересовался мировыми проблемами и составил своё мнение об этом. Я тоже понял, что счастье прекрасно для собаки и что счастье моё в хвосте, но я заметил, что куда бы я ни пошёл, что бы ни делал, он следует за мной.
Статистика англоязычных статей в области психологии за последние 30 лет свидетельствует: с 1980 по 1985 было опубликовано только 2 125 о счастье и 10 553 статей о депрессии. С 2000 по 2005 год количество статей, темой которых было счастье, выросло до 35 069, почти в 13 раз, а статей о депрессии было 80 161. С 2006 по сентябрь 2008 года, всего за два с половиной года, системы поиска выдавали уже 27 335 новых статей о счастье, и это более половины того, что было написано за этот период о депрессии – 53 092 [10].
И еще одна тенденция: ведущие бизнес-школы мира все чаще становятся площадкой для исследований в области связи между счастьем, продуктивностью, креативностью и успешным лидерством. И количество таких исследований, проводимых психологами, экономистами и социологами, постоянно растет, как растет и количество книг с рекомендациями, как стать счастливым и успешным, написанных на основе научно обоснованных фактов.
Ученые доказали, что счастливые люди более успешны, их отношения с окружающими более гармоничны, они дольше живут и меньше болеют. И еще, что ощущение счастья на 50% зависит от наследственности и лишь на 10% от обстоятельств. А 40 % приходятся на долю осознанных и целенаправленных действий. И даже точно выяснили, какие именно действия наиболее эффективно помогают человеку справиться со сложностями и проблемами и обрести свое счастье, радость и успех.
Если даже очень бегло посмотреть на список того, какие конкретные действия помогают человеку быть счастливым [11], можно найти немало пересечений с принципами и убеждениями лучших менеджеров мира.
- Практиковать благодарность и позитивное мышление, культивируя оптимизм и избегая чрезмерной фиксации на проблемах и сравнениях социального статуса.
- Инвестировать в социальные связи, делая добрые дела, развивая прочные и доверительные отношения с людьми.
- Учиться справляться со стрессом, последствиями травматических событий и трудных времен, вырабатывая стратегии преодоления этих состояний и учась прощать.
- Жить в настоящем, учась и практикуя «пребывании в потоке», получая удовольствие от маленьких радостей жизни.
- Осознать свои внутренние глубинные гармоничные цели и сохранять им приверженность, воплощая их в жизнь.
- Заботиться о своем теле, занимаясь физическими упражнениями, медитативными практиками и действовать как счастливый человек.
- Заботиться о своей душе, развиваясь духовно в религиозной или светской практике.
Что из всего перечисленного выше регулярно делаете вы? Какую атмосферу вы создаете вокруг себя? На что вам нужно обратить внимание и что сделать, чтобы стать более счастливым и более эффективно использовать свои таланты и способности окружающих вас людей?
Внутренняя трансформация: как Уголь превращается в Алмазы?
Эдуард Стак, известный французский бизнес-коуч и один из моих наставников, на семинаре «Инвестиции в человеческий капитал для развития Вашего бизнеса. Технологии коучинга бизнес-команд», говоря о том, что делает компанию, менеджера и команду выдающимися, выдвинул такой тезис «Уголь превращается в алмаз только под очень высоким давлением».
Сказано это было в контексте того, что ситуации, возникающие ежедневно в практике бизнеса могут либо выжечь людей дотла, либо закалить и превратить их в настоящие алмазы, если высокое давление среды организовано особым образом.
Отношение компании к сотрудникам, отношение каждого конкретного менеджера к подчиненным является тем самым фактором, который в значительной степени определяет, насколько сотрудник или целое подразделение станут «алмазами», способными приносить компании растущую прибыль и успех на рынке, или превратятся в «топку», поглощающую человеческие ресурсы.
Такое отношение авторы книги «Сначала надо нарушить все правила!» назвали требовательной любовью. Требовательная любовь – это определенный «образ мышления, помогающий найти компромисс между стремлением добиваться совершенного исполнения и подлинной потребностью заботиться о своих подчиненных» [1].
Если менеджер действует с позиции поиска таланта и выбора наилучшей роли для его раскрытия, ему становится чуть проще, чем обычному среднему менеджеру, добиваться блестящего исполнения работы от своих сотрудников. Он может давать им качественную обратную связь, помогать выстраивать личные стратегии достижения результатов, но если становится ясно, что плохое исполнение работы является результатом отсутствия таланта, у лучших менеджеров хватает сил и честности сказать об этом. И не только сказать, но и помочь сотруднику, для которого такое открытие может быть шоком, найти силы для дальнейшего конструктивного движения и развития.
«Быть беспощадным, когда речь идет о деле, и одновременно быть гуманным по отношению к людям» — эта бытовая мудрость одного из моих руководителей, бывшего военного, сделавшего быструю и успешную карьеру в высокопрофессиональном бизнесе, стала для меня одним из ориентиров, маяком требовательной любви.
Есть и еще один фактор, способствующий превращению «угля» в «алмазы». Это интерес. Когда у человека есть склонность и интерес к чему-либо, он, как правило, уделяет этому значительно больше времени и внимания, чем другие, не проявляющие интереса к теме. Он больше практикуется и приобретает все больше и больше опыта, упорядочивает его и продвигается на новую ступень мастерства.
В начале 90-х исследователь Андерс Эриксон с коллегами провели в элитной Академии Музыки в Берлине исследование закономерностей формирования скрипачей-исполнителей мирового класса [9]. Они попросили преподавателей академии отнести каждого из студентов к одной из трех групп. К первой группе относились те, кому преподаватели прочили блестящую музыкальную карьеру, ко второй те, кого они могли бы назвать «хорошими исполнителями», в третью попадали те, кого преподаватели не видели среди профессиональных исполнителей и кто, вероятнее всего, мог бы пополнить ряды учителей средних музыкальных школ. Затем исследователи задали каждому из студентов один и тот же вопрос: «за все время вашей нынешней музыкальной карьеры с момента, когда вы впервые взяли в руки скрипку, сколько часов вы посвятили практике игры на ней?»
Все опрошенные начинали заниматься примерно в одном возрасте, лет в пять, и в течение нескольких первых лет занятий занимались в среднем 2-3 часа в неделю. Первые различия между будущими звездами и средними музыкантами начали проявляться в возрасте около 8 лет. К 9 годам лучшие занимались в среднем уже по 6 часов в неделю, к 12 годам объем их еженедельных занятий составлял порядка 8 часов, к 14– 10 часов в неделю и далее по возрастающей. Таким образом, двадцатилетняя восходящая звезда, в среднем, уделяла осознанной сосредоточенной тренировке с целью совершенствовать свои навыки около 30 часов в неделю, а в целом количество времени практики игры на инструменте к этому возрасту у юных талантов составляло порядка 10 000 часов. Для исполнителей, охарактеризованных преподавателями как «хорошие», этот суммарный показатель оказался на уровне 8 000 часов, а будущие учителя музыки, в среднем, имели всего немногим более 4 000 часов практики игры на инструменте.
Когда Эриксон с коллегами сравнили эти показатели для пианистов-любителей и профессионалов, проявилась та же закономерность. Любители в процессе обучения занимались около 3 часов в неделю, а профессионалы постоянно увеличивали количество часов еженедельной практики. К 20 годам профессионалы достигали того же объема в 10 000 часов, что и скрипачи, тогда как пианисты-любители суммарно уделяли инструменту порядка 2 000 часов.
А во что вы и ваши коллеги инвестируете самое большое количество времени?
Человеческий капитал и базовые системные принципы: практическая мудрость
Проявляйте уважение к тем, кто достоин его, ибо в этом нет ничего постыдного;
проявляйте уважение к тем, кто жаждет его, ибо в этом нет ничего трудного;
проявляйте уважение к тем, кто недостоин его, ибо в каждом есть что–то достойное уважения.
Мудрость Шоу–Дао
Мудрость лучших менеджеров, выращивающих и сохраняющих талантливых сотрудников, находится в гармонии с тем, что в современном системном консультировании называют основными системными принципами или порядками [5]. Таких базовых порядков всего три:
Порядок/Иерархия
Организация – это определенным образом упорядоченная система, имеющая структуру и уровни ответственности. Уровень и место человека в организации определяются его позицией и временем вхождения в систему. Бессознательно система в первую очередь защищает тех, кто вошел в систему раньше и тех, кто находится в более высокой позиции. Иногда это приводит к противоречиям. Типичный пример такой ситуации, когда в сложившийся коллектив приходит новый назначенный со стороны руководитель. В этом случае решением для менеджера становится такой стиля руководства, в котором основным лейтмотивом является уважение к существующей практике и построение отношений доверия с людьми.
Принадлежность
Каждый, кто принадлежит к системе, имеет одинаковое право на принадлежность. Соблюдение этого звучащего несколько тавтологично принципа, тем не менее, является жизненно важным для здоровья и нормальной работы организации. Подобно телу, для эффективного функционирования которого одинаково важны сердце, печень, легкие, голова, руки и ноги, каждая из функций, будь то отдельная позиция или подразделение, вносит свой вклад в общее дело, а значит, имеет право на то, чтобы к ней относились с уважением. Если же в организации какие-то функции начинают считать «второсортными» или не отдают должного тем, кто вносит значительный вклад в общее дело, компанию начинает «штормить» и энергия уходит не на дело, а на выяснение отношений.
Баланс Брать-Давать
Этот третий принцип, пожалуй, является наиболее простым и понятным. Человек отдает организации свое время, опыт, знания, энтузиазм и получает от нее средства и ресурсы для того, чтобы жить и развиваться. Нарушение этого принципа ведет к постоянной неудовлетворенности на всех уровнях компании, к текучке, к появлению так называемых «незакрываемых позиций», а здоровое его соблюдение проявляется в общем ощущении справедливости происходящего, в прозрачности взаимообмена, желании сотрудников «выкладываться» на работе и реальной заботе организации о своих людях. Даже если по каким-то причинам человек покидает компанию, в которой соблюдается принцип Баланса, он уносит с собой ощущение уверенности и удовлетворения, и продолжает с радостью общаться с бывшими коллегами, а иногда и помогает развивать бизнес, становясь внешним «агентом влияния». Этот же принцип действует в отношении клиентов – то, что называют клиенториентированностью бизнеса и формированием лояльности клиентов, по сути, является воплощением в жизнь системного принципа Баланса в отношениях с потребителями.
Соблюдение всех этих системных принципов в организации создает условия для максимального раскрытия человеческого потенциала и превращения его в человеческий капитал.
Действия на территории Изменений: ключевые подсказки
Знание становится силой лишь тогда, когда воплощается в действии. Мудрость заключается в том, чтобы сделать необходимое и не тратить силы на бесполезное. Но когда речь идет об изменениях, тем более, в условиях кризиса, большинство людей и организаций оказываются словно парализованными. Все происходит именно так, если они не готовы к встрече с неизвестным.
Новое, будь оно хорошим или плохим, остается неизвестным, а неизвестность всегда грозит опасностью. А там, где человеку угрожает опасность, будь то опасность реальная или условная в виде расстроенного срывом сроков работы начальника или недовольного клиента, включается «рептильный мозг», тысячелетиями отвечавший за защиту от хищников и физической угрозы здоровью.
Такая реакция на стресс – это выброс гормонов, приводящих к бурному выделению энергии и направляющих ток крови к жизненно важным органам. Что в этой реакции интересно и важно для понимания искусства управления изменениями, управления собой и другими людьми — в момент стресса человеческий организм не считает мозг жизненно важным органом и уменьшает его снабжение кровью. В результате голодающий мозг автоматически включает реакции и модели поведения, которые могут быть выполнены «на автопилоте».
Это еще один аргумент в пользу того, что именно природные таланты и способности имеет смысл рассматривать как правильный ключ к преодолению кризиса и повышению эффективности бизнеса в сложных условиях. Люди, обладающие талантами и способностями, необходимыми для исполнения своей роли, даже в стрессовой ситуации, как правило, действуют оптимальным образом, тогда как среднего исполнителя трудности могут парализовать.
Кроме того, в реакции людей на перемены и изменения, которые инициировали не они, существует закономерность. Как правило, первая реакция выгладит как отрицание самого факта меняющейся ситуации, политика страуса. Люди говорят: с нами такого не может произойти, это какая-то ошибка. На второй стадии возникает раздражение и гнев, желание найти и покарать виноватых в том, что что-либо произошло. Третья стадия, когда становится ясно, что что-то все же придется менять, подобна торгам, люди пытаются отстоять что-то из того, что было и что имеет для них ценность, обойтись «малой кровью». Если ситуация оказывается жесткой и получить то, что хочется, отстоять то, что привычно, не удается, начинается четвертая фаза, самая сложная, но и самая важная для развития человека и коллектива. Именно здесь происходит переоценка происходящего, «взгляд в зеркало», сверка фактов и информации, корректировка картины мира, порой, весьма болезненная, но необходимая для роста и развития личности трансформация. В ней человек и коллектив могут обрести новую ясность, большую гибкость и возросшую способность принимать и уважать себя и других такими, какие есть, чтобы в пятой фазе, фокусируя усилия на реальном и возможном, добиваться новых высот в изменяющемся мире.
Если же изменения – это плод и продукт собственных осознанных решений, путь от идеи до воплощения становится намного короче. И приятнее. Он становится менее болезненным и более ресурсным.
А где сегодня находитесь вы, ваши коллеги и ваша компания? Насколько вы сами инициируете Вы свои изменения?
Итого
Все, что написано выше, не истина. Это гипотеза, которую лучшие менеджеры, лучшие сотрудники и лучшие компании доказывают на практике. Это путь развития человеческого капитала, который значительно сложнее, чем освоение экономических формул и финансовых хитростей. Это путь, в котором одними из основных ингредиентов являются таланты, способности и осознанность, а это то, что пока с трудом поддается измерению существующими научными инструментами. Для того чтобы раскрывать потенциал человека, нужны другие люди с талантом видеть его, понимать и помогать развиваться. К счастью, такие люди были, есть и будут, и сейчас, когда экономика на фактах убедительно доказывает необходимость вложений в человеческий капитал, таких специалистов становится все больше. А значит, нас ждут Перемены, которые мы можем превратить в Изменения.
А тем, кому «ежовые рукавицы» и отношение к людям как к Грязи и Углю нравятся больше «бархатных перчаток» и постоянных усилий просвещенного менеджмента по огранке Алмазов и выращиванию Трюфелей, мы ничего специально доказывать не будем. Лучшее доказательство – результаты эксперимента под названием Жизнь, где есть место счастью, вдохновению от работы и выдающимся результатам.
Список литературы
- Бакингэм М., Кофман К., Сначала надо нарушить все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому? – М.:, Издательство МЦНМО, 2005. – 328 c.
- Maзин А.Л. Образовательные сигналы на рынке труда — http://www.elitarium.ru/2009/04/01/obrazovatelnye_signaly.html.
- Ожегов С.И. Словарь русского языка.- М.: Русский Язык, 1984. – 797 с.
- Словарь HR-терминов. – Сайт http://wiki.hr-portal.ru/Slovar.
- Стам Я.Я. Поля профессиональных взаимоотношений. Практика организационных расстановок. – М.: Институт Консультирования и Системных Решений, 2009. – 136 .
- Фиценс Ж. Человеческий капитал: как измерить и увеличить его стоимость. -http://www.elitarium.ru/2006/08/29/chelovecheskijj_kapital_kak_izmerit_i_uvelichit_ego_stoimost.html.
- Чендлер С., Блэк Д. Менеджмент в бархатных перчатках. От беспощадного лидерства к эффективному управлению. / Пер. с англ. – М.; СПб.: Вершина, 2008. – 184 с.
- Dougherty C. High-Degree Professionals Show Power. // Wall Street Journal. — September 10, 2008.
- Gladwell M. Outliers. The story of success. – Allen Lane an imprint of Penguin Books, 2008 – 309 p.
- Jameson M. C’mon, get happy // Los Angeles Times. — September 8, 2008.
- Lubomirsky S. The how of happiness. — The Penguin Press, 2008. – 366 p.
This article is an attempt to meditate on human capital reality in current crisis environment and the benefits this approach can bring to business. We touch upon the perception of employees by employers and show how HR-terms and concepts related to people management structure day-by-day management practice. Links made between talent management, stress management and systemic approach to changes in organizations shows how crisis can help the best practices to be rooted in business life and help people and organizations flourish making full use of crisis lessons learnt.
Key words: human capital, change management, best managers’ wisdom, talent, basic systemic principles.
Статья опубликована в ежемесячном научно-практическом журнале «Психотерапия», № 9, 2009 г.