Автор — Юлия Чухно, PCC ICF, executive- и бизнес-коуч, руководитель проекта Nova Terra Coach Training & Corporate Development в России и СНГ, ассоциированный коуч Центра Креативного Лидерства (CCL), Wings, Management Futures.
Современная экономика, подверженная одновременному моментальному влиянию множества различных факторов, многократно увеличившиеся информационные потоки и доступность огромных объёмов информации по любым темам, скорость и непредсказуемость изменений конъюнктуры практически всех рынков – новая бизнес-реальность, описываемая аббревиатурой VUCA, заставляет практически всех людей, тем или иным образом вовлечённых в производство продуктов, услуг, знаний, менять образ действий и мышления. В науке и практике это ведёт к появлению новых смыслообразующих моделей, таких как Кеневин, разработанный Дейвом Сноуденом[1], коорая показывает, что способы принятия решений и действий в запутанных системах и хаосе радикально отличаются от таковых в простых и даже сложных системах, и к появлению новых терминов, таких как empowerment, mindfulness, agility, становящихся основой для анализа ситуации и принятия решений в новом контексте.
Значимым фактором нынешних изменений является то, что в современном мире информация как таковая, знания в классическом понимании практически перестают быть ценностью. Каждый человек, обладающий компьютером или смартфоном и выходом в интернет, способен найти информацию практически о любом явлении, создавать контент и делиться своими знаниями. Футуролог Кевин Келли подчёркивает, что лишь 40% контента в интернете производится на коммерческой основе, а объем всего контента, производимого пользователями сети, растёт огромными темпами[2]. Такое развитие информационных ресурсов и возможностей ставит перед обычными людьми задачу, которая раньше была уделом высококвалифицированных специалистов – это постоянно фильтровать обрушивающуюся лавиной информацию, отличать действительно значимое от второстепенного, чтобы сфокусироваться на главном.
В этих условиях на первый план среди характеристик, позволяющих людям в бизнесе и компаниям удерживаться на плаву и достигать результатов, выходят такие, как Learning Agility и Business Agility, в основе которых лежат метакогнитивные навыки[3] и навыки конструктивного взаимодействия людей, основанные на соответствующих установках сознания[4] .
Английское слово Agility, ставшее термином бизнес-языка в 90-х гг. XX века, довольно сложно однозначно перевести на русский язык. В своём значении Agility объединяет: ловкость, проворство, быстроту, сообразительность, подвижность, гибкость, манёвренность, динамичность, живость, оперативность, прыткость, изворотливость и поворотливость – те качества и характеристики, которые позволяют максимально быстро и качественно взаимодействовать с постоянно меняющимся миром, давать быструю реакцию или даже действовать на опережение.
В статье “Business Agility: Need, Readiness and Alignment with IT” (“Бизнес-аджилити: потребность, готовность и сонастроенность со стратегиями в информационных технологиях”) авторы пользуются следующим определением бизнес-аджилити:
Вusiness agility – это способность чувствовать крайне смутные, нечёткие, неопределённые внешние и внутренние изменения, и отвечать на них реактивно или проактивно на основе инноваций во внутренних операционных процессах, вовлекая потребителей в деятельность по исследовании и разработкам, одновременно усиливая способности партнёров в бизнес-сети[5].
Авторы книги «Compass: Your Guide for Leadership Development and Coaching» («Компас: ваш гид для развития лидерства и коучинга»), изданной Центром Креативного Лидерства[6], выделяют Learning Agility – навык постоянно учиться и совершенствовать свои знания о себе и мире — как один из четырёх базовых навыков современного лидера.
Можно вполне уверенно сказать, что качества и навыки, позволяющие людям проявлять качества аджилити, обеспечивают состояние антихрупкости, точно описанное Насимом Талебом в книге «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса»[7].
Интересно, что термин Agility пришёл в бизнес-терминологию после того, как в конца 70-х гг. ХХ века начал активно использоваться для обозначения нового вида спорта — соревнований пар человек-собака в прохождении меняющейся полосы препятствий. В процессе прохождения полосы в аджилити учитываются не только показатели скорости, но и уровень точность их выполнения, и что важно, человек, хендлер, не может направлять, поддерживать или поощрять собаку никак, кроме как голосом. По сути, эта ситуация очень похожа на то, как сейчас приходится преодолевать «полосы препятствий» в бизнесе сотрудникам крупных и мелких компаний. Каждый элемент бизнеса может быть понятен, особенно если сотрудники являются в нём экспертами, но в условиях, когда обстоятельства постоянно меняются и вносят коррективы, экспертиза, зачастую, становится тормозом, а решения находятся за счёт слаженной творческой командной работы.
В сфере информационных технологий, где скорость и качество разработки продуктов являются критически важными переменными, а игнорирование обратной связи от пользователей чаще всего ведёт к провалу, лидеры раньше других поняли, насколько важно быть гибкими и максимально задействовать человеческий потенциал в формате проектных команд. Это привело к созданию и взрывному росту интереса к технологиям организации труда и управления, которые получили зонтичное название практики Agile.
Работая постоянно с руководителями-лидерами и с бизнес-командами в режиме индивидуального, группового и командного коучинга, экспериментируя с Agile подходами в своей команде, изучая их внедрение внутри и вне IT индустрии, анализируя литературу по развитию навыков аджилити, мы пришли к выводу, что для успешного развития навыков бизнес-аджилити в организации существует пять ключевых сфер – пять китов аджилити, внимание к каждому из которых может критически повлиять на продуктивность и результативность практически любого бизнеса.
Пять китов бизнес-аджилити:
- Доверие,
- Визуальное планирование,
- Обратная связь,
- Управление конфликтами,
- Коучинговая коммуникация.
Мы сознательно не нумеруем их, поскольку они в равной степени влияют на глубину и качество процессов в командах и организациях, и их взаимодействии со внешним миром.
Доверие.
Доверие является ключевой категорией, связанной с включением или выключением режима максимальной продуктивности людей во взаимодействии. Будучи комплексным явлением, долго находившимся на периферии внимания в бизнесе, доверие обнаружило себя как значимый фактор тогда, когда естественные основания для него, такие как длительный контакт и плотное взаимодействие людей, перестали быть ежедневной реальностью, а общение стало происходить преимущественно дистанционно. Фактически, сейчас и российское и международное сообщество проходит серьёзный кризис доверия[8]. Умение руководителей и лидеров сознательно формировать доверие внутри команд и рабочих групп за счёт специально организованных процессов взаимодействия, начиная с процесса знакомства и адаптации сотрудников в коллективе и команде, и завершая переформированием проектных групп и увольнением сотрудников, даёт объективно фиксируемый рост производительности и повышение качества труда.
Визуальное планирование.
Нарастающая комплексность систем и скорость изменений, с одной стороны, физиологические ограничения объёма человеческого внимания, с другой стороны, потребность в точной координации и действий и расстановке приоритетов, с третей, и всё большая доступность разнообразных средств фиксации информации, с четвертой стороны, делают визуальное планирование вторым китом бизнес-аджилити. Реальные и виртуальные канбан и скрамбан доски, становящиеся всё более популярными технологии скрайбинга, различные визуальные карты типа mindmap становятся средством быстрой и сущностной синхронизации людей, занятых решением единой задачи.
Обратная связь.
Пришедший в гуманитарные науки из кибернетики термин «обратная связь» не случайно прочно завоевал своё место в лексиконе руководителей и специалистов по обучению и развитию. Для целей обучения разработан целый ряд моделей обратной связи, наиболее популярные из которых: модель гамбургер/сэндвич, SBIBI, BOFF, STAR, OSCAR, FEED. Большинство из этих моделей уходит от формата оценочности в жанре «хорошо – плохо» к форматам, учитывающим такую особенность человеческого восприятия, как повышенную чувствительность к оценкам. Новое поколение, выросшее в значительно более поддерживающей среде и входящее на рынок труда, нежели поколения середины и конца XX века, не готово мириться с жёсткой негативной оценочностью и недостатком поддерживающей обратной связи, характерной для российских предприятий и компаний. Дефицит квалифицированных специалистов, потребность в быстром повышении квалификации и обучении на рабочем месте, значимость контакта с потребителями, не готовыми больше терпеть эмоционально неприятные отношения с поставщиками товаров и услуг — всё это делает обратную связь по результатам уже проделанной работы и обратную связь на опережение (feedforward) ключевыми факторами успеха в бизнесе.
Управление конфликтами.
Как бы людям не хотелось конструктивно решать рабочие и жизненные вопросы, на практике во всех сферах жизни мы сталкиваемся с конфликтами интересов, убеждений, с тем, что люди настаивают на своих правах и всё чаще отстаивают собственные границы. Открытость информации и готовность людей делиться новостями, обсуждать различные вопросы в социальных сетях, ведёт общество к новой реальности, где те действия, которые раньше, при ограниченных коммуникациях, могли остаться незамеченными, в настоящем ведут к серьёзным последствиям, в том числе и для бизнеса, чьи сотрудники оказались вовлечены в конфликты друг с другом или с обществом. В этих условиях умение сознательно управлять неизбежно возникающими конфликтами и использовать их для совершенствования взаимодействия в команде, в организации и за её пределами становится обязательным не только для руководителей, но и для рядовых сотрудников, и становится конкурентным преимуществом компании.
Коучинговая коммуникация.
Коучинг как синтетическая дисциплина и практика вырос из эмпирических наблюдений и моделирования поведения, убеждений и ценностей людей: руководителей, учителей, наставников, менторов, родителей, тренеров, — рядом с которыми другие люди быстрее и легче учатся и достигают выдающихся результатов. Коучинговая коммуникация, базирующаяся на определённых ключевых компетенциях[9] и алгоритмах рефлексии, позволяет создать в коллективе атмосферу конструктивного сотрудничества, уважения разнообразия, стимулировать творчество, развивать нестандартное и критическое мышление, учитывать ближнюю и далёкую перспективы, находить внешние и внутренние ограничения, исследовать и привлекать разнообразные ресурсы. Коучинг позволяет формировать культуру субъект-субъектных отношений, гораздо более подходящую для современного общества, нежели привычная иерархически организованная культура, а также даёт возможность постоянно тренировать метакогнитивные навыки, крайне необходимые для эффективной деятельности в быстро меняющейся среде[10].
Фокусируя внимание на перечисленных выше 5 китах бизнес-аджилити, лидер и организация получают реальные рычаги для постепенной и одновременно оперативной трансформации.
[1] Фреймворк «Кеневин», презентация Дейва Сноудена, https://www.youtube.com/watch?v=rCLth07UAsA
[2] Келли К., Неизбежно. 12 технологических трендов, которые определяют наше будущее. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017, с. 34.
[3] Чухно Ю.А., «Коучинг как метакогнитивная практика и инструмент повышения конкурентоспособности людей и компаний». Сборник материалов научно-практической конференции «Интеграция консалтинга и образования. Проблемы и перспективы», РЭУ им.Г.В.Плеханова, 2017.
[4] Leybourn E. Domains of business agility. 2017. https://theagiledirector.com/article/2017/05/25/domains-of-business-agility-v2/
[5] Marcel van Oosterhout, Eric Waarts, Eric van Heck, and Jos van Hillegersberg. Business Agility: Need, Readiness and Alignment with IT Strategies. Agile Information Systems: Conceptualization, Construction, and Management. Elsevier Inc, 2007: «Business agility is the ability to sense highly uncertain external and internal changes, and respond to them reactively or proactively, based on innovation of the internal operational processes, involving the customer in exploration and exploitation activities, while leveraging the capabilities of partners in the business network».
[6] Scisco P., Biech E., Hallenbeck G. Compass: Your Guide for Leadership Development and Coaching. CCL Press, 2017.
[7] Талеб Н., «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса», — КоЛибри, 2016.
[8] Лотаков И., Кризис доверия. Технологическая революция меняет само это понятие. http://www.forbes.ru/biznes/354287-krizis-doveriya-tehnologicheskaya-revolyuciya-menyaet-samo-eto-ponyatie. Нисневич Ю.А., Кризис доверия как доминантный для России социально-политический фактор. ИНИОН. https://www.hse.ru/pubs/share/direct/document/67914639.
[9] Ключевые компетенции коуча ICF (Международная Федерация Коучинга) http://novaterracoaching.su/ключевые-компетенции-коуча-icf/, Компетенции коуча АРК (Ассоциация русскоязычных коучей) http://novaterracoaching.su/coach-competence-arc/.
[10] Choukhno J. Klarin M, Kosyaeva T. Shift from education to development: leaders and coaches in search of shared wisdom. (IJCRSEE) International Journal of Cognitive Research in Science, Engineering and Education, Vol. 4, No.2, 2016.
Статья опубликована в сборнике материалов научно-практической конференции РЭУ им.Г.В.Плеханова «Интеграция консалтинга и образования» 30 мая 2018 г.
Читать другие статьи коучей Nova Terra