Автор — Юлия Чухно, executive- и бизнес-коуч, руководитель проекта «Чухно и Партнеры», руководитель проекта Nova Terra Coach Training & Corporate Development в России и СНГ, ассоциированный коуч Центра Креативного Лидерства (CCL), Wings, Management Futures.
В последнее десятилетие людям как на Западе, так и в России становится всё очевиднее, что современный мир в целом и каждый человек в отдельности при существующем технологическом прогрессе становится более и более уязвимым. Сложные энергетические, коммунальные и информационные системы делают образ жизни миллионов, особенно живущих в больших городах, с бытовой точки зрения весьма комфортным и требующим минимальных физических нагрузок. Зато информации в день мы теперь получаем столько, сколько наши предки не получали за всю жизнь. Эмоциональные и психологические нагрузки, связанные с зарабатыванием средств на жизнь, всё чаще становятся перегрузками. Количество психических заболеваний в мире растет настолько быстро, что по прогнозам Всемирной Организации Здравоохранения к 2020 году психические заболевания выйдут на первое место в структуре заболеваемости, обогнав сердечно-сосудистую патологию.
Для обозначения того, что происходит сейчас в мире, в конце ХХ века американские военные ввели в обиход аббревиатуру VUCA, где каждая из букв охватывает целый спектр нарастающих явлений:
Volatility – Изменчивость, Неустойчивость
Uncertainty – Неопределенность
Complexity — Сложность
Ambiguity – Неясность, Двусмысленность
Сегодня этот термин звучит с экранов телевизоров, его регулярно используют в своих статьях и комментариях ведущие экономисты, бизнес-консультанты и футурологи. Если посмотреть на инфографику, которая отражает уровень турбулентности в разных отраслях с 1980 по 2010 год, она отчетливо дает нам понять, что сложность процессов в экономике нарастала с каждым днем. Что же говорить про период после 2010? И специалистам, и обывателям очевидно, что каждого из нас, каждую компанию и индустрию во вполне обозримом будущем ждут события, которые наш предыдущий опыт, увы, бессилен предсказать.
Естественно, возникает вопрос: что можно сделать в этой ситуации? На что могут влиять лидеры, руководители и сотрудники, если старые схемы прогнозирования и управления уже не успевают обеспечивать принятие взвешенных решений?
Насим Талеб, автор бестселлеров «Черный лебедь» и «Антихрупкость», обратил внимание на такое свойство живых систем, как способность становиться сильнее и выносливее, проходя через потрясения. Достигается антихрупкость за счет очень пристального внимания к происходящему, оперативной обратной связи и «прилаживающего» взаимодействия с окружающим миром. В случае организации это означает, что у руководства, как минимум, должен быть постоянный качественный контакт с сотрудниками разных уровней, клиентами, поставщиками и всеми вовлеченными сторонами.
В унисон Талебу в современном менеджменте всё чаще идет речь об agile-подходе, который, зародившись на просторах IT-индустрии, покоряет самые разные отрасли. Всё громче звучат аргументы в пользу того, что спасением бизнеса может стать распределенное по всей организации лидерство, которое должно проявляться на всех уровнях управленческих структур. Но готовы ли сотрудники к тому, чтобы проявлять инициативу и брать на себя дополнительную ответственность, которая неизменно сопровождает роль лидера? Или, может, стоит поставить вопрос иначе: при каких условиях люди на разных уровнях организационной структуры будут готовы становиться лидерами?
Работая с первыми лицами, руководителями и управленческими командами различных компаний в международном и российском контексте, коучи международного проекта Nova Terra выделили несколько ключевых компонентов корпоративной культуры, которые помогают компаниям приспосабливаться к изменениям, взращивая активных лидеров внутри системы.
В результате наших наблюдений, в ответ на VUCA-вызов родилось VUCA-решение — комплекс фокусов внимания руководства организации, которые помогают обеспечить условия, когда лидеры могут действовать на опережение, предвидя необходимые изменения.
Вот на что необходимо обращать внимание:
- Values – Ценности
Современные руководители массово оказываются в ситуации, когда от них требуют принимать быстрые и точные решения в условиях ограниченности данных, и как правило, эти решения предполагают, что вовлеченные в их реализацию люди должны изменить привычный порядок действий. Что, как правило, делают в этой ситуации сотрудники? Сопротивляются! Увы, руководители, как правило, не отдают себе отчета в том, что внося предложения по изменениям без вовлечения исполнителей, они чаще всего вторгаются на территорию жизненных и профессиональных убеждений, за которыми стоят определенные, не всегда высказанные, но всегда остро ощущаемые людьми ценности.
Эти ценности и связанные с ними убеждения, то, что мы называем культурой, невидимыми нитями прочно организуют жизнь человеческих сообществ и коллективов. Для того, чтобы справляться с нарастающей сложностью и неоднозначностью, необходимо учитывать разные ракурсы и точки зрения. На это работает взаимоуважение, основанное на понимании, что ценности разных людей могут прекрасно служить общему делу. Когда лидеры организации обращают внимание на то, что значимо для них самих и сотрудников, помимо зарплаты, когда они готовы слушать и слышать голос людей всех уровней, у них появляется возможность согласовать эти ценности с ценностями компании и создать прочный фундамент для проявления распределенного лидерства.
Чтобы лидеры имели возможность осознать, насколько полезно быть в диалоге с теми, кто думает иначе, они должны, во-первых, получить опыт такого общения, во-вторых, развить в себе способность распознавать ценностные ориентиры людей в общении. В этом руководителям серьезно помогает освоение коучинговых инструментов, в основе которых лежит ценностный подход.
- Understanding – Понимание SCARF и управления стрессом
В период турбулентности особенно важно, чтобы лидеры разбирались в физиологической основе мотивации и учитывали особенности поведения людей в ситуациях больших нагрузок. Иллюзия, что силы и способности человека безграничны, увы, тает в свете статистки заболеваемости психическими и психосоматическими заболеваниями.
К счастью, новые исследования в области нейронаук дают прекрасные объяснительные модели, позволяющие лидерам выравнивать ситуацию. Проводя коучинговое сопровождение серьезных процессов изменений в компаниях Северсталь и Альянс-Авто, мы успешно использовали модель Дэвида Рока SCARF. Эта модель описывает пять основных социо-биологически обусловленных мотиваторов/демотиваторов и позволяет руководителям запомнить, признать и потенциально изменить основные социальные рычаги, которые управляют человеческим поведением:
- Status — Статус — относительная важность для других;
- Certainty — Определенность — уверенность в своем будущем;
- Autonomy — Автономия — чувство контроля над событиями, возможность выбора;
- Relatedness — Связанность — ощущение безопасности в мире, дружеские, а не вражеские отношения;
- Fairness — Справедливость — восприятие равнозначности обмена между людьми.
Понимание рычагов, которые людьми определяются, как опасность, позволяет выстроить отношения, минимизирующие угрозы, а знание о рычагах, которые могут активировать вознаграждение, дает возможность эффективно мотивировать других, обращаясь к внутренним наградам, тем самым уменьшая зависимость от внешних бонусов. Таким образом владение моделью SCARF позволяет руководителям управлять скрытыми от сознания процессами и помогает создавать такую среду, в которой сотрудники могут легче проявить свои способности и лидерские качества.
Confidence & Coaching – Уверенность и Коучинговая поддержка
Люди, которые умеют регулировать собственный уровень стресса, трезво оценивать уровень и причины напряжения у себя и других людей, и взвешенно расставляют приоритеты, как правило, выглядят значительно увереннее своих коллег. Рядом с ними окружающие чувствуют себя спокойнее и начинают ориентироваться на таких сотрудников как на лидеров. Источниками такой уверенности является как профессиональная компетентность, так и специфические навыки менеджмента, в том числе управления эмоциями. В условиях постоянных изменений, меняющихся технологических решений, естественно, у организаций возникает вопрос, как сделать так, чтобы сотрудники постоянно и оперативно осваивали новые навыки, повышали свой уровень подготовки.
CIPD, одна из наиболее авторитетных в мире организаций в сфере обучения и развития, которая ежегодно проводит исследования для выявления лучших практик, способствующих росту эффективности бизнеса, в 2015 году пришла к выводу, что организации всё чаще ориентируются на обучение на рабочем месте внутренние программы развития и коучинг, проводимый руководителями и коллегами на рабочем месте. E-learning, на который ещё несколько лет назад делали ставку, стал распространенным явлением, но его эффективность специалисты оценивают как весьма низкую. А вот с коучингом ситуация оказалась диаметрально противоположной: среди всех используемых инструментов развития сотрудников только коучинг, как внутренний, так и проводимый внешними специалистами, демонстрирует большую эффективность по сравнению с его распространенностью.
В свете этих данных неудивительно, что компании всё чаще и чаще заказывают внутренние программы подготовки коуч-компетентных руководителей и отправляют лидеров на открытые программы подготовки коучей.
Agility – Живость и гибкость за счет немедленной качественной обратной связи
Наша жизнь и бизнес полны парадоксов: сначала в погоне за эффективностью организации упорно стремились максимально всё стандартизировать и перевести коммуникации между людьми в дистанционный формат. Сейчас мы пожинаем плоды этого процесса в виде забитых почтовых ящиков, тысяч инструкций, которые мало кто читает и понимает, стандартных программ подготовки специалистов, которые выходя из учебных заведений вынуждены переучиваться, и колоссальных объемов данных, в которых могут разобраться единицы.
В последние годы маятник качнулся в другую сторону. Agile-методы, пришедшие из сферы разработки информационных продуктов, опираются на непосредственное общение лицом к лицу, а постановка задач, поиск решений и оценка результатов замыкается в кратковременные круги, мини-проекты. В таком режиме организации труда оперативная обратная связь внутри системы и со внешним миром позволяет снизить риски и сократить непродуктивные затраты.
На фоне дефицита личного внимания к человеку agile-подход возвращает ценность человеческого и профессионального общения, дает ощущение того, что человек влияет на то, что происходит с ним и вокруг него, повышает ощущение определенности и последовательности происходящего и помогает поддерживать баланс во взаимодействии людей и организаций. Неудивительно, что теперь этот подход проникает во все индустрии от энергетических и банковских компаний до розничных продаж.
В теории всё выглядит отлично, но на практике, чтобы обеспечить качественную обратную связь внутри организаций, меняться и действовать по-новому приходится, прежде всего, собственникам и высшему руководству, которое задает тон стилю общения внутри коллектива. И снова на помощь приходят коучинговые технологии, строящиеся на принципах партнерства, взаимного уважения и распределенной ответственности.
Руководители, получившие опыт коучинговой поддержки со стороны внешнего коуча, отмечают, что именно обратная связь, которая дается в благожелательной и безоценочной форме, дает возможность увидеть ситуацию в новом свете, и находить неожиданные и простые решения. Надо видеть глаза менеджера, который разобрался в технологии коучинговой коммуникации и освоил приемы предоставления основанной на фактах конструктивной обратной связи, применил их с сотрудниками, которые до этого «динамили» его решения, и получил немедленные результаты. Когда менеджеры понимают, что они таким образом могут общаться между собой и с сотрудниками, что этому совсем не сложно научиться, внутри организации начинается реальный каскад позитивных изменений. При этом, поскольку все инициативы и нововведения имеют характер внутренних, порожденных самими сотрудниками, то речь идет уже не о сопротивлении изменениям, а о том, как управлять сгенерированными внутри изменениями.
Статья опубликована в журнале Business Excellence №08/2016