Автор — Юлия Чухно, executive- и бизнес-коуч, руководитель проекта «Чухно и Партнеры», руководитель проекта Nova Terra Coach Training & Corporate Development в России и СНГ, ассоциированный коуч Центра Креативного Лидерства (CCL), Wings, Management Futures.
Коучинг, развивающийся в мире как практика сопровождения развития лидеров, руководителей и высокопотенциальных сотрудников (HiPo), имеет уже 40-летнюю историю в компаниях и организациях Америки и Европы. В России же опыт внедрения коучинговой культуры ограничен двумя десятилетиями, тем не менее, он уже прошел серьезный путь, позволяющий оценивать первые результаты.
Первый период знакомства России с коучингом, с середины 90-х годов прошлого века до середины двухтысячных, можно назвать этапом предварительного экспериментирования. В это время для рынка услуг коучинга было характерно отсутствие квалифицированных русскоговорящих специалистов, существовало лишь ограниченное количество компаний-провайдеров услуг коучинга, имеющих представление о возможностях и ограничениях применения коучинга как инструмента, об особенностях внедрения его в организациях. Масштабные проекты по внедрению коучинговой культуры приходили в Россию, как правило, через представительства международных компаний. В них использовался западный опыт и теоретические модели, а HR-специалисты и руководители получали возможность пройти краткосрочные программы с коучинговым компонентом в составе международных групп. Именно эти специалисты, получившие опыт внедрения коучинга на рабочем месте, стали проводниками его интеграции в российских компаниях.
Параллельно на волне международных лидерских и тренинговых программ на территории России появился ряд международных и локальных программ подготовки коучей, адаптированных или разработанных первыми энтузиастами коучинга. Учитывая весьма скромные возможности обмена опытом HR-ов и руководителей по этой теме в тот период, новизну темы и отсутствие единой методологической базы у коучинга на западе, в России возникали отдельные “очаги” развития коучинговой культуры, не имеющие прочных связей, единого языка и стройного понимания коучинга как деятельности.
Необходимо отметить, что и в мире количество серьезных исследований по теме коучинга до 2000 года было совсем небольшим — исследователи насчитали всего 93 таких публикации. С начала 2000-х количество публикаций значительно выросло. К маю 2009 г. их насчитывалось уже 425, включая 61 диссертационную работу[1]. В России интерес к исследованиям в области коучинга возник позже, первые исследовательские работы по этой теме стали появляться после 2007 года.
С начала двухтысячных и до 2011 года практически любые встречи, конференции и семинары с участием коучей и коуч-компетентных специалистов в России включали элементы дискуссий на тему “Что такое коучинг?” Что касается проектов по внедрению коучинга в организациях, до 2005 года большинство из них оставались неизвестными широкой публике и начинающим специалистам.
К 2006 году количество людей, получивших базовую коучинговую подготовку и начавших практику коучинга вне и внутри компаний, выросло значительно. Возникла потребность в структурировании сообщества коучей, в обмене опытом, что вызвало рост численности уже существовавших небольших представительств международных организаций коучей, а также возникновение новых общественных объединений. Такие организации, как Международная Федерация Коучинга (ICF) и Профессиональная Ассоциация Русскоязычных Коучей (ПАРК), сыграли значительную роль в популяризации коучинга, давая возможность специалистам и всем желающим на ежегодных конференциях и открытых регулярных мероприятиях знакомиться с примерами внедрения коучинга и коучинговой культуры в бизнесе. На 15 конференциях ПАРК с 2006 по 2013 г. были представлены кейсы по теме внедрения культуры коучинга в компаниях: Вымпелком, Евросеть, РЕСО, страховая компания «Россия», ООО «Страховая компания Кардиф», Сбербанк, Уралсиб, Росгосстрах, Ernst&Young, Хитачи Дата Системз, Северсталь, Медси, Nike, L’Oreal, L’ambre, Центральная Дистрибьюторская Компания, Sabmiller RUS[2].
Несмотря на значительный прогресс в структурировании рынка услуг коучинга и большей открытости и вопросах использования коучинга в организациях, достоверные системные данные о масштабе внедрения коучинговой культуры в российских компаниях ещё предстоит собрать и обработать.
Косвенно оценить распространение коучинга в организациях можно по результатам экспертных опросов и тематических исследований. Так, например, результаты исследования рынка коучинга, проведенного ICF в 2012 году, в котором приняли участие 458 респондентов из 42 регионов Российской Федерации, показали, что коучинг используется в 52,7% организаций, сотрудники которых приняли участие в исследовании[3].
Необходимо отметить, что результаты этого исследования лишь в некоторой степени отражают на ситуацию с коучингом по России. Факт, что подавляющее большинство респондентов исследования живут в Москве и работают в коммерческих организациях, говорит о сегменте, где коучинг получил наибольшее распространение. Тем не менее, результаты исследования дают определенное представление о том, как коучинг внедряется в организациях.
Среди категорий сотрудников, для которых компании заказывают услуги коучинга респонденты данного исследования указали[4]:
Топ-менеджеров — 64,6%;
Менеджеров среднего звена — 53,4%;
Талантливых сотрудников (Hi-Po) — 37,1%.
В целом эта статистика коррелирует с данными международных исследований. Так исследование тенденций в сфере обучения и развития, регулярно проводимое CIPD, показывает, что на протяжении 5 последних лет обучение на рабочем месте, внутренние программы развития сотрудников и коучинг, проводимый линейными менеджерами, входят в тройку наиболее часто используемых и наиболее эффективных подходов в развитии сотрудников. При этом эффективность именно коучинга, как внутреннего, так и внешнего, эксперты оценивают выше, чем распространенность этого подхода[5]. Коучинг также воспринимается как максимально эффективный инструмент для работы с талантливыми и высокопотенциальными сотрудниками.
Оценивая перспективы развития различных L&D практик, большинство участников исследования CIPD прогнозируют значительное расширение применения коучинга линейными менеджерами и возможное сокращение привлечения внешних коучей. Это коррелирует с данными исследования ICF-Россия 2012, которое показало, что в большинстве случаев (76,2%), по мнению респондентов, коучинг в организациях проводят внутренние коучи, а в трети компаний, где работают респонденты, проводилось или планировалось обучение менеджеров навыкам коучинга.
Основные препятствия для внедрения коучинга в организациях связаны с особым характером коучинговой коммуникации. Коучинговый диалог, будь то сессия, которую проводит профессиональный коуч, либо коучиновая беседа руководителя с сотрудником, требует от человека, берущего на себя роль коуча, личностной зрелости и специфической подготовки. Подготовка коуча включает в себя как освоение моделей структурирования коучингового диалога (GROW, PERFORM, ACE FIRST, MOVIDA и т.п.), так и развитые навыки глубинного слушания, предоставления поддерживающей и корректиующей безоценочной обратной связи, а также навыки получения обратной связи, способность и готовность к саморефлексии.
Качественная подготовка профессионального коуча является предельно практико-ориентированной, идет в режиме постоянного профессионального сопровождения более опытных коллег и занимает не менее года интенсивной работы в группе с наставниками, с коллегами и самостоятельно.
В условиях организации начальное формирование навыков коучинговой коммуникации обычно проходит в режиме краткосрочных 2-5-дневных программ, а также в процессе коммуникации руководителей между собой. Стоимость услуг профессиональных коучей сравнительно высока по сравнению с тренинговыми программами с коучинговым компонентом, поэтому компании часто сочетают личный коучинг для высшего руководства с тренингами с элементами коучинга для среднего менеджмента. Отдельные компании направляют сотрудников на открытые программы подготовки коучей, чтобы эти сотрудники могли профессионально проводить коучинг для среднего звена. С 2009 г. в России всё чаще реализуются тренинговые программы, где коучинговая поддержка включена как инструмент повышения эффективности освоения материалов тренинга.
Если в компании уже присутствует культура коучинговой коммуникации на уровне высшего руководства либо в ряде подразделений, небольшого 2-3-дневного объема подготовки руководителей может быть достаточно, чтобы эта культура начала распространяться по компании. Наш опыт системного внедрения коучинговой культуры при помощи 5-дневной программы в компании L’Oreal в России показал, если начинающими менеджерами управляют коуч-компетентные руководители, то у этих менеджеров навыки эффективной управленческой коммуникации (умение четко формулировать задачи, ставить цели, давать и принимать обратную связь) развиты выше, чем у тех менеджеров, руководители которых не имели подготовки в вопросах коучинговой коммуникации.
В большинстве случаев внедрения коучинга в компаниях процесс запускается несколькими путями:
- Лидер (собственник, генеральный директор, член совета директоров или руководитель высшего звена) организации получил личный опыт коучинга и хочет внедрить его в организации.
- Кто-то из представителей среднего менеджмента либо HR получил личный опыт коучинга и хочет внедрить его в своем подразделении.
- Опыт коучинга получил кто-то из сотрудников и готов привнести его в организацию.
По нашим наблюдениям, для крупных компаний в России наиболее типичным является 1 вариант, для среднего и малого бизнеса – 2 и 3. Учитывая, что коучинг ведет к повышению инициативы и ответственности людей, а также к росту их мобильности, руководство организации, принявшей решение о внедрении коучинговой культуры, должно быть готово к последовательному открытому диалогу, основанному на фактах, к конструктивной конфронтации, и иметь стратегическое видение развития организации и бизнеса. Именно поэтому идея и запуск проектов по внедрению коучинговой культуры часто возникает в результате индивидуальной работы с топами и/или стратегических сессий, где используются инструменты группового и командного коучинга.
Что касается факторов, способствующих внедрению коучинговой культуры, помимо наличия согласованной стратегии развития, к ним можно отнести наличие системы учета индивидуальных показателей эффективности, практики составления и использования индивидуальных планов развития, выявления и развития высокопотенциальных сотрудников.
В целом, формирование коучинговой культуры по целям совпадает с потребностью организаций в трансформации для повышения уровня гибкости и ее способности адекватно действовать в условиях быстрых изменений и высокой неопределенности. Система поддержки внедрения коучинговой культуры требует тех же механизмов открытости и обратной связи, что и трансформационные процессы в организации[6].
Если коучинг внедряется «капиллярно», на уровне отдельных руководителей и/или подразделений, эти люди могут восприниматься как «нарушители спокойствия», и без системной поддержки руководства и HR вызывать напряжение у сотрудников других подразделений и руководителей, не готовых к ревизии своего стиля управления.
Если же процесс внедрения коучинга в организации начинается с коучинга высших руководителей с привлечением внешних профессиональных коучей, включает как индивидуальное сопровождение, так и коучинг управленческой команды, это позволяет за относительно короткое время создать фундамент для принятия коучинговой культуры в организации.
[1] Paul Steven Turner, Birmingham City University, UK, The International Journal of
Mentoring and Coaching, Volume X, Issue 1, April 2012, http://www.emccouncil.org/src/ultimo/models/Ejournal/32.pdf
[2] http://prof-coach.ru/konferentsii/
[3] http://www.icfrussia.ru/issledovanie-ryinka-kouchinga-v-rossii/
[4] Участники опроса могли одновременно указывать несколько категорий.
[5] http://www.cipd.co.uk/binaries/learning-development_2015.pdf
[6] Из интервью с Мартином Даумом, генеральным директором Daimler Trucks North America: «Для успешной реализации программы (трансформации организации) необходимы три вещи. Во-первых, это офис для управления программой, где будут работать сотрудники, которые занимаются только процессом трансформации и объективно и правдиво информируют руководство о ходе этого процесса, не боясь последствий. Во-вторых – заинтересованность всей компании: руководителей всех уровней должен объединять общий настрой. В-третьих, потребуется система измерений. Нужен ИТ-инструмент – автоматизированная система, которая отслеживает тысячи принятых мер и действий, а затем сводит их воедино». http://www.bcg.ru/documents/file186531.pdf