Интервью с Юлией Чухно, беседовал Филипп Кульпин
Глобализация затронула множество сфер жизни человека, в том числе и сферу бизнеса. Здесь она выражена во многих аспектах. Наиболее интересным и, зачастую, проблематичным направлением являются отношения представителей различных культур. Каждому знакомо выражение «столкновение культур». Такое явление особенно актуально в момент перехода сотрудников из одной культурной среды в другую в макро масштабе (переезд в другую страну). Для минимизации трудностей используются различные средства. В том числе и коучинг. Юля, скажите, в чем особенность межкультурного коучинга? С какими трудностями приходится сталкиваться в рамках данного процесса?
Культура – это очень интересный феномен. В обыденном сознании с культурой очень часто ассоциируются межнациональные различия. Но существуют также и разные корпоративные культуры, о разности культур можно говорить и в аспекте семьи. По большому счету, культура – это система координат, которая отличает одну группу людей от другой. Когда мы говорим про межкультурный коучинг, то он может идти, соответственно, как в контексте межнациональных культур, так и в контексте корпоративных или разных профессиональных культур. Например, культура бухгалтерии внутри одной компании может видимо отличаться от культуры отдела продаж или креативного подразделения. Это может проявляться в поведении, в принятых нормах общения внутри коллектива и за его пределами, в особенностях языка. Но что примечательно и что часто служит источником напряжения между людьми — за одним и тем же поведением могут стоять совершенно разные мотивы, совершенно разные представления и ценности. А интерпретацию поведения других людей мы, как правило, даем исходя из норм и представлений, присущих нашей собственной культуре.
В каком-то смысле можно сказать, что культура похожа на воздух. Например, человек входит с улицы в помещение и сразу же чувствует некоторый специфический аромат. Но, стоит ему задержаться чуть больше, и аромат помещения становится для него привычным. Иными словами, аромат можно дифференцировать и выделить только тогда, когда человек отталкивается от чего-то иного. Вы замечали, что для описания воздуха существует мало обыденных терминов? Чтобы описать его, нам приходится прибегать к образам и сравнениям. То же происходит с культурой. Для описания культур и продуктивной работы в межкультурном контексте нам требуется специфический язык, который позволяет зафиксировать различия. В 20 веке интерес к научному сравнению и описанию культур привел к появлению разных моделей, например, Хофстеда, Тромпенаарса, Лъюиса и других, но эти модели в большей степени были разработаны для описания межнациональных различий. Для работы в межкультурном пространстве организаций потребовались более детальные инструменты. На сегодняшний день наиболее проработанной из таких систем является «Структура Культурных Ориентиров», созданная Филиппом Росинским, сертифицированным мастер-коучем ICF, специально для работы менеджеров, коучей, тренеров и консультантов в международных организациях.
Вся работа в коучинге в рамках культуры отталкивается от контекстов. Коучинг в этом направлении наиболее востребован в работе с транснациональными компаниями. Когда фирма направляет в свое подразделение в другой стране экспата, руководителя-иностранца, она ожидает, что этот лидер принесет с собой определенную экспертизу или определенный стиль работы, который является желательным для компании.
Когда менеджер переезжает в другую культурную среду, первая задача, которая перед ним стоит, это быстрая адаптация. На первом этапе, особенно если назначение на новую должность было долгожданным и это первый опыт в его карьере, как правило, общение с новым коллективом вызывает у него интерес и азарт. В этот момент включаются механизмы стресса адаптации, позитивного процесса, который позволяет человеку мобилизоваться и быстро обучаться в новой непривычной среде.
Но если культурные различия достаточно велики или человек не имел широкого опыта конструктивного взаимодействия с носителями разных культур, в определенный момент начинается то, что специалисты называют «шоком экспатриации». Поведение окружающих, с которым сталкивается иностранец, оказывается странным и непонятным. Те управленческие методы и приемы, которые хорошо работали в его стране, дают, зачастую, эффекты весьма далекие от ожидаемых, если не прямо противоположные. Неподготовленный к шоку экспатриации человек в этот момент начинает испытывать страх, раздражение, гнев, он может терять уверенность в собственных силах или занимать неконструктивную позицию. Скажем, примеры, когда дисциплинированный немец или англичанин попадает в русское разгильдяйство, стали уже классическими. Порой в таких обстоятельствах сотрудники начинают болеть, дело иногда доходит до депрессии.
Стоит заметить, что стресс адаптации может длиться довольно долго. Но если менеджер хорошо подготовлен к этой фазе, успешно распознает, с какими культурными особенностями он имеет дело и готов проявить гибкость в общении, у него есть возможность сократить данный период и быстро перейти к продуктивной фазе взаимодействия с новым коллективом. Для такой подготовки и используется межкультурный коучинг.
Кстати, сейчас многие международные организации специально заранее готовят сотрудников к переезду в другую страну, заказывая услуги коучинга не только для самих руководителей-экспатов, но и для их супругов или супруг. И это не роскошь. Это разумная инвестиция, потому что человек, который чувствует поддержку готовой к изменениям семьи, значительно легче проходит период адаптации в новой стране и в новом коллективе. Так, например, компания Net Expat, мировой лидер в услугах сопровождения экспатов и их семей при переезде в другую страну, предлагает ознакомительные тренинги, коучинг адаптации и программы поиска работы в новой стране. В основе этих программ лежит серьезная научная и исследовательская база. Например, использование в программах коучинга адаптации психометрического теста ExpAdviser позволяет определить степень готовности, открытости человека к новым культурам. Он также дает ему возможность объективно увидеть, чем его культурные предпочтения отличаются от культурных предпочтений людей новой для него страны.
Приведу простой пример. Одной из характеристик культуры является предпочтение делать одно дело в единицу времени – это называется монохронией, или несколько дел одновременно – полихрония. Если выросший и воспитанный в монохронной культуре человек оказывается в полихроной среде, где принято делать несколько дел одновременно, могут возникнуть серьезные трудности. Или наоборот, если в компанию, где все построено по расписанию, приходит руководитель с полихронным подходом к делу, возникают вопросы, типа «а что со мной не так? Или они что-то не так делают?» Представление о том, что в одной культуре существует одна система ценностей, приоритетов, логики, а в другой – иная, требует особого уровня сознания. Здесь коучинг как раз уместен, потому что он позволяет человеку осознать собственные и чужие ценности и базовые установки, а также увидеть возможности расширения своего поведенческого репертуара. Человек становится более мягким и пластичным.
То есть сотрудник становится мягким для того, чтобы «впустить в себя» иную культуру?
Он становится более гибким, более осознанным. Когда человек пугается? Когда он сталкивается с тем, чего не может объяснить. Если мы что-либо объясняем себе, то мы пугаемся меньше. Если объяснить не можем, находимся в состоянии напряжения. Когда человек находится в напряжении, он склонен использовать знакомые для него методы решения проблем, «свою колею», а если экспериментирует, то часто бывает не очень доволен результатами. Представьте, что вы – правша – вдруг повредили правую руку, а вам срочно надо написать что-то без компьютера. Каким будет ваш почерк? Можно предположить, что он будет сильно отличаться от того, что вы хотели бы увидеть. Так и с моделями поведения. Что происходит в коучинге? В процессе коучинга мы изучаем и расширяем «культурную колею», исследуем, какие существуют новые пути и возможности. Человек смотрит на разные моменты, где он чувствует себя компетентным, а где могут возникнуть трудности. Он заранее готовится к потенциально возможным сложным ситуациям. Можно провести аналогию с музыкантом, который сначала разбирает ноты и оттачивает исполнение в медленном движении, а потом уже наращивает скорость. Тогда на концерте он может исполнять произведение точно и быстро. Такая же подготовка идет с руководителями в межкультурном коучинге. Естественно, в такой работе присутствует элемент экспертизы. Коуч должен понимать систему координат культуры, уметь не только пользоваться ей, но и в какой-то степени обучать клиента. И, конечно поддерживать его уверенность в достижении нужного результата.
На что в процессе межкультурного коучинга делается в большей степени акцент — на подготовку сотрудника перед переходом в иную культуру или работа осуществляется в тот момент, когда переход уже осуществлен?
Важно и то и другое. Если, например, сотрудник впервые выезжает работать за рубеж или культура принимающей страны или организации сильно отличается, лучше, конечно, сделать серьезный акцент на подготовке. Если сотрудник имеет большой опыт смены культур и коллективов, если он изначально гибок и свободно владеет разными стилями управления, можно сконцентрировать внимание на самом процессе адаптации. В любом случае, первая часть – это оценка исходной ситуации. После начинается работа в динамике, в процессе, потому что ситуация разворачивается постепенно. Постоянно возникают новые аспекты. Приведу пример: адаптация руководителя в новой позиции, в среднем, длится от трех месяцев до года. Конечно, многое зависит от серьезности позиции, требований компании и от ответственности самого лидера и окружающих его коллег. Когда руководитель приходит в компанию, чтобы реорганизовать ее, люди, естественно, сопротивляются этому. Помимо сопротивления, с которым этот руководитель-иностранец столкнулся бы в своей стране, у него могут возникнуть специфические ситуации и сложности. Именно тогда ему очень нужна пауза, чтобы просто сесть и выдохнуть – и посмотреть на все объективно. Посмотреть как бы со стороны. И получить поддержку со стороны человека, который обладает инструментами систематизации культурного и управленческого опыта. Тогда руководитель обычно сам находит наилучшие конструктивные решения.
Как справляться со стрессовыми ситуациями в момент перехода в иную культуру? Существует ли в рамках коучинга определенная методика?
Для управления собой в стрессовой ситуации можно использовать разные подходы. Для кого-то нужно понимание, я называю это подходом «через голову», для кого-то лучше работают техники, связанные с телом. А лучше их комбинировать. Про то, как работать с пониманием, мы уже говорили, про важность тела хотелось бы сказать отдельно.
Когда человек находится в стрессе, он физиологически мобилизуется. Как и животные, мы принимаем позу напряжения – готовности обороняться, броситься в бой или сбежать. Об этом сигнализируют напряженные плечи, чуть втянутый живот, чуть больше обычного выдвинутая вперед голова. Если присмотреться, у некоторых людей такая позиция закреплена на постоянном уровне. Это, своего рода, интегрированный страх. Если человек осознает такое напряжение, расслабляет тело и выпрямляет спину, его состояние начнет меняться, стресс уходит. Но нужен навык, чтобы это отслеживать. Вы замечали, что большинство грамотных руководителей, которые испытывают серьёзные психоэмоциональные нагрузки, занимаются спортом? Они знают, если человек скован, ему трудно действовать быстро, менять стратегии, открываться новому. Позволю себе еще один образ: для эффективной работы в чужой культуре вам нужно, фактически, записать в свой «компьютер» новые алгоритмы, новые программы. Нужна определенная скорость быстродействия. Если ваш «хард» — тело — не готово к новым программам, довольно сложно ожидать быстрых качественных изменений. Определенные релаксационные упражнения, в том числе и дыхательные, позволяют человеку смотреть более спокойно на вещи, происходящие с ним. Соответственно, это позволяет находить более конструктивные решения.
Скажите, чей переход осуществляется сложнее – руководителя или подчиненного?
Я бы сказала, что это больше зависит от индивидуальных свойств человека. То, что наблюдаю я, руководители, зачастую, значительно пластичнее подчиненных. Особенно, если у них есть опыт перехода в другие компании. Подчиненные часто двигаются в своей определенной колее. Но все-таки главную роль играет реальный опыт. Например, одно дело, если человек плавал в море или реке, совершенно другое, если его опыт плавания ограничен ванной. Согласитесь, есть разница.
А если переходит группа людей? Какую базовую основу необходимо иметь, чтоб переход был более эффективным?
С группой почти тоже самое. Дело в том, что организационной культуре существует базовая посылка, без которой ничего не работает — это уважение. Если руководители или группа людей переходят в другую культуру с уважением, то все остальное – это уже вопрос техники. Я довольно часто сталкивалась с ситуацией, когда российские сотрудники жаловались на своих руководителей-иностранцев: «Они смотрят на нас, как на белых обезьян. А у нас, между прочим, богатая история, культура, наука». Как сказал поэт «а также в области балета мы впереди планеты всей». И это характерно для любой культуры. Везде, где иностранцы, «инокультурцы» приходили без уважения, они наталкивались на стену и сопротивление. Почему, например, большинство слияний и поглощений не приносит ожидаемого экономического эффекта? Потому, что очень сложно без уважения к людям и специальной подготовки интегрировать лучшее, что есть в культурах сливающихся компаний. У тех, кто приходит с уважением, как правило, все получается. Уважение предполагает наличие общей базы, понимание того, что другой — не значит плохой.
В принципе, культуру можно воспринимать как данность, но тогда получается неприятная ситуация: либо я плохой, либо он плохой. Такое восприятие не дает свободы развития. Понимание культуры, как динамики, как движения эту свободу дает. Человек начинает замечать различия, начинает искать варианты, как с этими различиями можно жить, сохранив при этом свою идентичность. Верхушкой всего этого является умение использовать различия в качестве рычага. По сути, это перекликается с волной современного менеджмента, которую задали исследования института Гэллапа и работы Маркуса Бакингема. Лучшие результаты в организациях демонстрируют те люди, для которых выполнение определенных обязанностей естественно. Когда человек попадает в среду, которая требует от него проявления иных, зачастую, противоположных качеств, он редко демонстрирует высокое качество исполнения работы. Гибкость, готовность взаимодействовать с носителями разных национальных, корпоративных, профессиональных культур, способность подобрать сотрудников с теми исходными культурными и поведенческими особенностями, которые будут способствовать процветанию компании – это особые качества, которые развиваются и формируются в определенных условиях. И именно эти качества становятся очень востребованными в современном бизнесе.
Что же в итоге происходит, когда мы работаем с межкультурными аспектами в коучинге? Первое – мы осознаем собственные базовые представления, ценности, установки и расширяем границы, исследуя особенности других людей, иных культур. При этом очень важно, что мы уходим от оценочности, от разделения на плохое и хорошее. . Второе – мы создаем новые карты реальности, которые помогают находить общие точки и общий язык. В этом смысле, коучинг идет рядом с консультированием, потому что в этом процессе присутствует образовательный момент в том, что касается культуры. культуры. Третье – мы создаем пространство для безопасной практики, для получения нового позитивного опыта взаимодействия и сотрудничества разных культур.
Что Вы можете сказать про коучинговый стиль управления? Может ли руководитель-коуч помочь своей команде при переходе в иную культуру?
В принципе, коучинговый стиль – это неотъемлемый стиль хорошего руководителя. Но это лишь один из стилей, рассчитанный на долгосрочное развитие сотрудника. Если вы на пожаре, вам не до коучинга. На пожаре нужно быстро ориентироваться, видеть процесс в целом и четко давать команды тем, кто с ними справится.
В моем понимании, коучинг – это не то, ЧТО мы делаем с человеком, а то, КАК это мы это делаем.
Коучинговый стиль очень хорош тогда, когда у людей есть понимание, куда и зачем движется компания, бизнес. Когда есть потребность в развитии. Действительно, коучинговые инструменты, зачастую, позволяют быстрее достигать нужного результата. Но для этого руководитель должен быть личностью и обладать целым рядом особых убеждений, навыков и талантов. Если у такого руководителя есть сыгранная команда, готовая к сложностям культурной адаптации, скорее всего, переход в новую культуру станет новым этапом развития такого коллектива.
Что касается роли «руководитель-коуч» – это, на мой взгляд, в каком-то смысле, миф. Повторюсь, коучинговый стиль не всегда и не везде уместен. Он работает в определенных контекстах и важные элементы этого контекста – безопасность и готовность людей к вызову и принятию ответственности. С помощью коучинга мы выходим на территорию нового, в зону развития. Ведь коучинг, по сути – это технология прорыва, выхода за привычные границы к качественно новым результатам. Для этого нужна определенная база, определенный уровень отношений, уважения и доверия между людьми.
История знает много случаев, когда компании сначала приглашали, а потом быстро расставались с очень успешными и сильными менеджерами. В том числе это происходит и потому что такие руководители задают слишком высокие стандарты культуры. Организации как системы довольно инертны. Начиная серьезные изменения, руководитель должен понимать, какой ресурс времени и настойчивости есть у его команды, с какими культурными феноменами им придется столкнуться. В моей практике был случай, когда две компании с очень разной корпоративной культурой отказались от практически принятого решения о слиянии, воспользовавшись анализом культур и оценкой рисков на основе Структуры Культурных Ориентиров.
Понимание культуры и системных факторов, действующих в организации, помогает руководителю создавать продуктивную и безопасную рабочую среду для своей команды. И, естественно, коучинг в этом помогает.
Что такое, по вашему мнению, «коуч-культура»?
На мой взгляд, это очень интересный феномен. В принципе, коучинговая культура — это просто. Такая культура основана на уважении к человеку, к его индивидуальности и особенностям, а также на уважении личного выбора и ответственности. Мне, например, с самого начала моей карьеры повезло с руководителями, которые даже тогда, когда про коучинг никто у нас не слышал, были носителями такой коуч-культуры. Они давали возможность экспериментировать в работе, приветствовали новые идеи и решения, давали возможность развиваться и передавали ответственность и полномочия. Они были открыты к новому и достаточно требовательны. Для этой культуры характерно представление о том, что люди развиваются под влиянием того, как мы их воспринимаем и как о них думаем. Например, когда руководитель негативно думает о своих подчиненных, называя их тупицами, именно так они и будут себя вести. Люди неосознанно подтверждают именно то, во что верит руководитель. Психологам этот феномен очень хорошо известен. Но то, что является ограничением, может служить инструментом изменения. Если руководитель меняет свое восприятие сотрудников, они тоже меняются.
Когда мы находимся в рабочем контексте, нас интересует, прежде всего, поведение. И сотрудник и руководитель, естественно, приходят в организацию со своими ценностями, со своими убеждениями, которые составляют подводную часть айсберга культуры. Но организация, зачастую, ждет видимой его части – желаемого поведения. У сотрудника тоже свои ожидания определенного поведения со стороны организации. Чтобы их взаимодействие не превратилось в крушение «Титаника», важно понимание особенностей культур и управленческие инструменты для решения сложных ситуаций, например, регулярная поведенчески ориентированная безоценочная обратная связь. Именно она является одним из ключевых элементов коуч-культуры.
Еще одним признаком такой культуры можно считать то, что в английском языке обозначается термином empowerment. По сути, это высшая стадия делегирования. Это не просто постановка задачи квалифицированному сотруднику и передача ему ответственности, а еще и принятие сотрудником этой ответственности на себя. Именно это развивает сотрудника. В данной ситуации, руководитель, как коуч остается в поддерживающей позиции.
А если обе стороны используют коуч-культуру – будет ли переход осуществляться мягче? Можно ли сказать, что коуч-культура является универсальной культурой, в которую будет легче всего внедриться?
Если эта культура в организации есть, то да. Как я уже говорила, в основе коуч-культуры лежит уважение – это базовый элемент. Куда бы мы не переместились, уважение люди чувствуют на бессознательном уровне. С уважением можно сделать значительно больше. Если человек чувствует, что ты его не уважаешь – он будет сопротивляться до последнего. Корпоративная культура, основанная на уважении, снижает напряжение и конфликтность. Потому что в основе конфликтов, как правило, помимо рациональной составляющей, лежит серьезный ценностный, личностный компонент. Именно к этому уровню мы можем обращаться, обладая инструментами межкультурного коучинга.
Последний вопрос. Некоторые путают понятия «коучинг» и «наставничество». В чем их принципиальное различие? Или все-таки данные термины чем-то схожи?
Для меня есть вполне четкое различие, и оно позиционное. Когда с человеком работает коуч, у них равные позиции. Коучинг предполагает равные, но разные зоны экспертизы. Экспертиза коуча заключается в том, чтобы помочь человеку увидеть следующий уровень. Увидеть где задача может быть решена оптимальным образом. Понять то место, откуда надо сделать шаг, видеть зону развития, цели и ресурсы. Коуч — это равный партнер со специальными знаниями и навыками в развитии других людей.
В наставничестве же есть разница позиций. Наставник всегда опытнее. Его авторитет признается. Наставничество может лежать в разных плоскостях. Например, есть то, что традиционно понималось под производственным наставничеством в Советском Союзе: есть мастер – «я знаю больше, я знаю технологии, и я научу тебе как это делать». В этом смысле наставник, отчасти, учитель. Но учитель в практике, который наблюдает и корректирует. Если, например, человека нужно научить сложной технологии продаж, для этого часто используют специалиста – тренера, коуча или просто опытного продавца – в качестве наставника. Работа такого наставника, как правило, носит смешанный характер. В каких-то элементах это будет тренинг, где-то коучинг, где-то — наблюдение с обратной связью. Но позиция «более опытный» — «менее опытный» в таком наставничестве сохраняется.
В какой-то мере наставником может считаться человек, которого назначают buddy (англ. приятель) – «официальным другом». Такая практика распространена в компаниях с высокой управленческой культурой, где скорость включения нового сотрудника является конкурентным преимуществом.
И, конечно, в роли наставника может выступать человек, находящийся на более высоком уровне иерархии в организации. Например, есть компании, где топ-менеджеры официально выступают наставниками для молодых перспективных управленцев. Это является частью их должностных обязанностей. При этом совсем необязательно, чтобы профессионально наставник и его подопечный работали в одной сфере. Именно в таком наставничестве часто есть место для коучингового подхода. Наставник здесь занят не столько развитием «технических» навыков менее опытного подопечного, сколько развитием его управленческих компетенций, которые тесно связаны с личностными характеристиками и особенностями культуры организации, страны, личности. Это определенная среда поддержки и широкое пространство для межкультурного коучинга.
Статья опубликована в журнале «Управление персоналом» №11, 2011 г.